Издательский бизнес — сложный бизнес с точки зрения организации бизнес-процессов. Он предполагает длинную цепь технологических этапов, стоимость и продолжительность которых не всегда легко спрогнозировать, поскольку они связаны с интеллектуальной работой, практически не поддающейся нормированию (часто такие этапы называют «софт-процессы»). В настоящей статье мне хотелось бы коснуться исключительно способов оптимизации редакционного процесса. Вопросы управления продажами, складом, маркетинга и рекламы я оставляю за кадром.
Для создания прибыльного эффективного бизнеса издателю необходимо решить следующие основные задачи:
— поддерживать рентабельность проектов на уровне, как минимум превышающем накладные расходы;
— выпускать книги в срок и в объеме, достаточном для поддержания рентабельности бизнеса;
— выпускать качественную продукцию.
Решение каждой из этих задач требует от издательства создания жесткой отлаженной технологии — бизнес-процессов. Сначала необходимо описать последовательность действий от заключения авторского договора (покупки прав) до получения книги на склад. Каждый руководитель издательской фирмы должен сам решить, что и в каком порядке делать, с учетом конкретных условий бизнеса. Более того, даже после того как вы нашли, казалось бы, идеальную схему, ее придется постоянно дорабатывать.
Тем не менее, как бы ни была организована работа в вашем издательстве, есть несколько проблем, которые вынуждены решать все. Это:
— проблема качества,
— проблема масштабирования,
— сроки,
— контроль за себестоимостью и рентабельностью.
ПРОБЛЕМА КАЧЕСТВА
Качество — краеугольный камень долгосрочного успеха издательской компании. В реальности большинство издательств в России недооценивают значимость этого фактора. К сожалению, до сих пор многие издатели молчаливо полагают, что мало кто запоминает бренд издательства. Даже если книга написана ужасным языком, содержит много фактических ошибок — все равно издатель рассчитывает, что в следующий раз никто не вспомнит, как называется издательство, ее выпустившее. Еще одно общее заблуждение — предположение о том, что в России люди не готовы платить больше 5 долларов за книгу. В итоге многие стремятся сделать книгу максимально дешево и максимально быстро (и тоже дешево) продать тираж.
Такая модель еще продолжает работать на российском рынке, но доля таких издателей неуклонно снижается. Их вытесняют с рынка издатели, стремящиеся поддержать свою высокую репутацию, неуклонно повышая качество изданий.
Наладить выпуск качественной литературы нелегко. Казалось бы, есть простое решение: нанять суперпрофессионалов. Они сделают работу качественно и в срок. Но это только часть решения, так как никогда высокого уровня качества достичь не удается, если:
— нет отлаженных процессов контроля качества,
— нет возможности обеспечить достаточное количество чтений,
— плохие условия труда (шум, плохое освещение),
— редакторы перегружены работой.
Между тем есть проверенный алгоритм решения проблемы.
1) Процедуры контроля качества.
Самое главное: некачественная работа не должна переходить на следующий производственный этап. Как правило, проблемы возникают при использовании работы внештатных сотрудников. Стандартная ситуация: перевод сделан внештатным сотрудником и оплачен. Через некоторое время редактор (научный или литературный) приступает к работе и обнаруживает, что текст переведен с большим количеством фактических и стилистических ошибок. Что делать? Перевод уже оплачен... Редактор принимается за работу и тратит на нее вдвое или втрое больше времени, чем планировалось, — и все равно нужного качества достигнуть не удается.
Решение: сдача перевода по главам и контроль (беглый просмотр) по мере поступления текста.
2) Недостаточно чтений.
На мой взгляд, на каждую книгу необходимо минимум три чтения и необходимое количество сверок. Важно, чтобы над книгой работали минимум два человека (литературный редактор и корректор). Совмещение функций корректора и редактора крайне нежелательно.
3) Плохие условия труда.
С учетом того, что стоимость офисных площадей неуклонно растет, а также в связи с общим дефицитом офисных площадей в большинстве российских городов, издательства вынуждены работать в некомфортных условиях. В результате редакторы и корректоры не могут сосредоточиться. Одно из возможных решений: перевод редакторов на работу на дому. При этом возникает ряд проблем. Во-первых, вы не знаете, работают ли сотрудники или занимаются своими делами, во-вторых, — и это куда важнее, — нет обмена опытом между редакторами. Как правило, возникают проблемы с соблюдением терминологических стандартов, единства написания.
4) Редакторы перегружены работой.
С учетом того, что количество качественных редакторов на рынке труда ограничено, а также из-за дефицита офисного пространства многие редакторы работают в условиях постоянной гонки и стресса. Решение проблемы — в найме дополнительного персонала, переводе корректуры на аутсорсинг, а редакторов — на работу дома.
5) Проблема масштабирования.
Для многих издательств серьезной проблемой является неравномерность загрузки: в один месяц в плане десять новинок, в другой — двадцать. И в любой момент может появиться выгодное предложение по выпуску заказного издания. Все это приводит к авралу, который может длиться месяцами. Проблему можно решить опять-таки за счет аутсорсинга (у издательства должен быть выбор проверенных внештатных сотрудников), а также за счет привлечения сотрудников к работе в выходные дни — разумеется, по повышенной ставке. Кроме того, желательно заранее создать резерв редакционных мощностей.
СРОКИ
Редкие издательства могут похвастаться тем, что книги выходят по графику. По причинам, изложенным выше, нарушение сроков — скорее правило, чем исключение. Даже представители наиболее продвинутых западных издательских компаний признают, что нарушение сроков для них не редкость. Универсального способа решения проблемы нет, но есть меры, которые позволяют не слишком выбиваться из графика. В их числе — промежуточный контроль качества; использование статистических данных по прошлым проектам, чтобы более точно прогнозировать сроки; планирование временных резервов на непредвиденные проблемы.
КОНТРОЛЬ ЗА СЕБЕСТОИМОСТЬЮ И РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ
Как правило, значительные расхождения между плановой себестоимостью (и рентабельностью) и реальной возникают при неправильных оценках сроков выполнения работ и стоимости полиграфических услуг. О том, как удержаться в графике, предложено выше, а вот ошибки в расчетах стоимости полиграфии возникают обычно только из-за невнимательности персонала. При наличии текста (или оригинала на иностранном языке) предварительный расчет можно сделать с погрешностью, которая не превышает 15%.
ИЗДАТЕЛЬСКАЯ СИСТЕМА — ХРЕБЕТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Для издательств, выпускающих более 10 наименований книг в месяц, создание системы, которая бы позволяла отслеживать прохождение книжных проектов по технологическим этапам, становится необходимостью. Издательская система (далее ИС) может быть простой или сложной, но в любом случае она должна отражать все бизнес-процессы издательства. Другое важное требование: уметь пользоваться и регулярно использовать ее должен КАЖДЫЙ сотрудник редакции. Если не организовать процесс обновления и использования информации ИС, то деньги на создание программы будут выброшены на ветер.
В идеале ИС — интерактивная программа, которая управляет доступом к файловой системе, располагающейся на локальном сервере, а также содержит логику, позволяющую прослеживать сроки выполнения проектов и их отдельных этапов, извещать всех участников о наступлении определенных этапов, рассчитывать финансовые показатели и планировать денежные потоки. ИС — основная программа, которая должна быть постоянно загружена у всех пользователей.
Как правило, издательская система не предусматривает удаленный доступ через интернет. Должен быть возможен доступ и через локальную сеть — даже если отдельные пользователи будут подключены к локальной сети удаленно, через выделенный канал.
ИС, как правило, состоит из 5 подсистем:
1) Подсистема проектов и исполнителей: отслеживание сроков, назначение исполнителей, полная информация о проекте (единый источник информации по всем параметрам книги), настройка последовательности процессов и контрольных точек, разделение доступа.
2) Подсистема финансовых расчетов проектов: выручка, рентабельность и пр.
3) Подсистема извещения и контроля: интерфейс извещений (электронная почта, ICQ, меню системы — предусматривает, что как исполнитель, так и начальник «договариваются» о способе извещений и отчетах).
4) Подсистема учета затрат по проекту: учет времени работы исполнителей, реальных затрат на переводы и производство, формирование данных по денежным потокам (денежные потоки прослеживаются в отдельном файле, не интегрированном в систему). Должно быть предусмотрено взаимодействие с бухгалтерской программой, в частности скачивание нужных параметров.
5) Подсистема хранения файлов.
* * *
Итак, организация эффективной работы редакции издательства — это процесс, имеющий начало, но не имеющий завершения. Начало пути — разработка бизнес-процессов (стандартных процедур), разработка и внедрение ИС. Необходимо добиться, чтобы все сотрудники знали и соблюдали технологию, что позволит сформировать стандарты. Но успокаиваться на этом этапе нельзя. В бизнесе топтание на месте практически эквивалентно деградации — ведь конкуренты на месте не стоят. Основа успеха любой компании в любой сфере бизнеса — это постоянное совершенствование, небольшие постепенные улучшения в самых разных областях деятельности.